M
07.04.1996

MISSIO, MOTIVAATIO JA ME-HENKI

Missio tarkoittaa lähetystehtävää tai kutsumusta. Luultavasti useimpien yritysten perustajilla on sellainen. Menestys riippuu paljolti siitä, kuinka hyvin yritys oivaltaa oman tehtävänsä ja pitää siitä kiinni. Epäonnistumisten yhteydessä voidaan usein todeta, että on tavoiteltu vaikkapa yritysostoin jotakin sellaista, mikä ei vastaa yrityksen sidosryhmien käsitystä yrityksen missiosta. Menestys omalla alalla sokaisee helposti luulemaan, että pätevyys ja motivaatio riittää yhtä hyvin muuhunkin.

Esimerkki 1: Kuluttajien osuustoiminnalliset yritykset perustettiin aikanaan palvelemaan kuluttajien tarpeita. Sellaisina ne menestyivät. Sittemmin ne luopuivat omasta missiostaan ja valitsivat jopa johtajikseen henkilöitä, jotka julistivat: "Aate ei nykyaikana elätä. Nyt pitää tehdä bisnestä." Se johti koko yritysryhmän konkurssiin tai yrityssaneeraukseen. Olen aivan varma, että niin ei olisi käynyt, jos ne olisivat kehittäneet kuluttajien tarpeista lähtevän toiminnan äärimmilleen ja reagoineet muita yrityksiä herkemmin kuluttajien muuttuviin tarpeisiin. Onkohan sitäpaitsi olemassakaan mitään paremmin tuottavaa bisnestä ja aatetta kuin juuri kuluttajien tarpeiden mukaisesti ohjautuminen?

Esimerkki 2: Fordista on sanottu, että se alkoi kriisiensä jälkeen uudelleen menestyä vasta sitten, kun sen johto oivalsi, että tarkoitus onkin tehdä autoja eikä rahaa. Portfoliosijoittajien tehtävä on tehdä rahalla rahaa ja myös konglomeraatin emoyhtiö voi ottaa sellaisen asenteen. Jos autofirmassa autot ja niiden markkinointi jäävät toisarvoisiksi, eivät raha-asiatkaan kauan mene hyvin. Toyotan toiminta-ajatuksena on kuulemma "rakastaa ihmisiä ja osoittaa se tekemällä heille hyviä autoja". Niin kauan kuin he siinä onnistuvat, rahassakin mitattu menestys on melko varma.

Yritys (tai mikä tahansa muukin organisaatio) vetää puoleensa erityisesti sellaisia henkilöitä, jotka jostakin syystä haluavat olla mukana nimenomaan siinä toiminnassa mieluummin kuin jossakin muussa. Valikoituminen ei aina ole yrityskohtaista vaan se voi olla myös toimialakohtaista tai paikkakuntakohtaista. Tämä koskee niin työntekijöitä kuin sijoittajiakin.

Työterveyslaitoksessa hiljattain tehdyssä tutkimuksessa todettiin, että yhteenkuuluvuuden tunne eli me-henki on tärkein työryhmän jäsenten hyvinvoinnin luoja ja tuottavan työsuorituksen edellytys. Siihen kuuluu hyvä keskinäinen luottamus sekä toiselle annettu apu ja tuki. Me-henki todettiin tärkeämmäksi kuin työn tavoitteiden selkeys.

Luulen, että sellainen ilmapiiri syntyy ja säilyy parhaiten organisaatiossa, jossa yhteinen työ koetaan tärkeäksi tai haasteelliseksi.

Esimerkki 3: Microsoftilla on ollut koko 20-vuotisen historiansa ajan selkeä päämäärä: Mikrotietokone jokaiselle pöydälle ja siihen helppokäyttöinen ohjelmisto. Microsoftin menestys perustuu sen oman johdonmukaisuuden lisäksi paljolti kilpailijoiden käsittämättömään poukkoiluun. Kovimmista kilpailijoista ainakin kolme on sortunut omaan linjattomuuteensa, jonka jälkeen asiakkaiden on ollut melkein pakko siirtyä Microsoftin tuotteisiin, vaikka heidän sympatiansa olisi ollut vahvastikin kilpailijan puolella.

Henkilökohtaisista motivaatiotekijöistä tuskin mikään on niin vahva kuin kokemus siitä, että saa olla mukana tekemässä jotakin mielekästä. Se on parempi korvaus menetetystä vapaa-ajasta kuin esimerkiksi raha, josta ei työkiireiden vuoksi ehdi nauttimaan.

Tämän sivun alkuun
Sisällysluettelo ja ohjeet