N
14.04.1996

NIMITYSPOLITIIKAN SUDENKUOPAT

Oikeiden ihmisten nimittäminen oikeille paikoille on yksi käytännön johtamistyön vaikeimpia asioita. Tähän on koottu eräitä näkökohtia ja ehkä yleisimmin tehtyjä virheitä, laittamatta niitä mihinkään erityiseen järjestykseen.

Omien vahvuuksien monistaminen: Johtaja huomaa eniten tekemätöntä työtä sellaisissa asioissa, jotka hän itse parhaiten tuntee. Siten esim. juristi saattaa nähdä, että jollekin alipäällikön paikalle tarvittaisiin mieluimmin juristi. Kuitenkin organisaatiossa voi olla tosiasiassa olla paljon suurempi puute jonkin muun alan, esim. liiketoimintaprosessien suunnittelun tai laskentatoimen osaamisesta, mutta sitä tarvetta juristijohtaja ei niin helposti huomaa. Varsinkin silloin, kun organisaatiossa ei ole ennestään yhtään jonkin tietyn koulutushaaran edustajaa, sellaisen tarvetta voi olla tosi vaikeata huomata. Tämän ilmiön seurauksena monien yritysten johtoryhmät ovat liian yksipuolisia. Armeijan toimintaan verraten sellainen yritys on kuin joukko-osasto, joka on joiltakin suunnilta suojaamaton.

Mukavuuden arvostus: Jokainen ihminen elää mieluummin mukavasti kuin epämukavasti. Johtaja saavuttaa tietynlaista mukavuutta kokoamalla ympärilleen henkilöitä, joilla on samanlainen tausta, samansuuntaiset mielipiteet ja ehkä harrastukset kuin hänellä itsellään. Erilaisetkin taustat tasoittuvat, jos ihmisen luonne on myötäilevä. Myötäilevät ihmiset ovat mukavia ylennettäviä, koska heistä ei aiheudu harmia. Myötäilijöitä ympärilleen keräävät johtajat etsivät kuitenkin omaksi seuraajakseen usein jonkun hyvin itsenäisen henkilön.

Samantapaisia ilmiöitä ovat sukulaisten suosiminen ja urheilu- tms. harrastuksen yhteydessä tutuksi tulleiden tai muuten vain vanhojen kavereiden nimittäminen. On kuitenkin sanottu, että yhteiseen bisnekseen perustuva ystävyys on parempi vaihtoehto kuin ystävyyteen perustuva yhteinen bisnes.

Toinenkaan äärimmäisyys ei teitenkään ole hyväksi. Onhan toki keskenään viihtyvä porukka tehokkaampi kuin eripurainen ja riitelevä. Usein on paljon parempi, että asiat hoidetaan nopeasti edes jollakin tavalla kuin että liian pitkään kinataan eri vaihtoehdoista.

Mielestäni jokaisen johtajan tulisi saada itse valita lähimmät alaisensa, mutta hänellä tulisi olla viisautta koota ympärilleen sellainen porukka, jossa eri ihmisten osaamisalueet täydentävät toisiaan. Sen vastakohta on samanlaisen osaamisen monistaminen.

Aiemmin organisaatioissa oli tavallista, että palkkahierarkia vastasi tarkkaan linjaorganisaation hierarkiaa. Silloin ainoa keino korottaa pätevän asiantuntijan palkkaa oli ylentää häntä linjaorganisaatiossa. Suuren osaston osastopäälliköksi saatettiin nimittää henkilö, jolla ei ollut minkäänlaista mielenkiintoa osastonsa ihmisten johtamista kohtaan. Tämä ongelma lienee useimmissa organisaatioissa jo ohitettu siten, että palkka ei määräydy pelkästään alaisten lukumäärän mukaan vaan myös muuntyyppisen vastuun tai saavutettujen tulosten mukaan.

Tunnetun Peterin periaatteen mukaan organisaatioille on ominaista, että kukin ihminen ylenee hierarkiassa lopulta tehtävään, jota hän ei ole enää pätevä hoitamaan. Näitä ns. loppusijoitettuja ei tietenkään voida enää ylentää. Tuottavan työn organisaatiossa tekevät ne, jotka eivät ole vielä ylenneet pätemättömyytensä tasolle. Organisaation kypsyysasteeksi kutsutaan loppusijoitettujen osuutta organisaation koko henkilömäärästä.

Tämän sivun alkuun
Sisällysluettelo ja ohjeet