P
28.04.1996

PROJEKTIT JA PROSESSIT

Suurten pankkien ja vakuutusyhtiöiden perinteisen organisaation muodostaa tuotelajeittain ja hallinnonaloittain organisoitu pääkonttori, jota täydentää aluekonttoreista johdettava konttoriverkko. Hierarkisessa linjaorganisaatiossa tapahtuvaa toimintaa on 1970-luvulta alkaen täydennetty erilaisilla määräaikaisilla projekteilla. Nykyisin ajattelu on siirtymässä projekteista asiakaspalveluprosesseihin ja kehitys- tai oppimisprosesseihin.

Projekti perustetaan useimmiten tilanteessa, jossa jonkin hankkeen toteutukseen tarvitaan linjaorganisaation eri osissa työskentelevien ihmisten työpanosta. Projektimalli sopii parhaiten sellaiseen rakennus- tms. hankkeeseen, jonka eri vaiheissa tarvitaan erilaisia voimavaroja ja jonka osatehtävät pitää suorittaa toisiinsa nähden tietyllä tavalla ajoitettuina. Jos projektisuunnitelman laatijoilla ja sen toteuttajilla on riittävästi aiempaa kokemusta vastaavanlaisista projekteista, laaja ja monimutkainenkin kokonaisuus saadaan viedyksi läpi ennalta sovitun aikataulun ja budjetin mukaisesti. Projektin kulkua kuvaavat kaaviot ja niiden takana oleva ajattelutapa perustuu lineaariseen aikakäsitykseen. Ihmisten edellytetään tekevän koneen tavoin määrätyt tehtävät määrättynä ajankohtana.

Teollisuuslaitosten tuotantoprosessia vastaa palveluyrityksissä palveluprosessi. Palveluyrityksen asiakas voi aiheuttaa toimenpiteitä organisaatiohierarkian monessa "laatikossa". Palveluprosessien tarkastelu paljasti asiakkaiden tarpeetonta "juoksuttamista" osastolta toiselle. Sen tuloksena organisaatiorakenteita muutettiin osittain tuotekohtaisista asiakasryhmäkohtaisiksi, jolloin sama organisaatioyksikkö voi hoitaa asiakkaan asioita mahdollisimman kattavasti. Palveluprosessien tehostaminen lienee tällä hetkellä se keino, jolla palveluyritysten kilpailukykyä useimmiten yritetään parantaa.

Edellä kuvattuja projekteja ja prosesseja hallinnoidaan usein sangen ulkokohtaisesti. Projektipäällikön toivotaan projektin päätyttyä voivan raportoida, että kaikki meni "suunnitelman mukaan". Vastaavasti palveluprosessien tai yleisemmin liiketoimintaprosessien uudelleen suunnittelusta käytettävä termi "re-engineering" viittaa insinöörimäiseen suunnittelupöydällä tapahtuvaan suunnitteluun eikä "samassa liemessä" olemiseen.

Sensijaan organisaation oppimisprosessi on parhaimmillaan jotakin sellaista, mitä kukaan organisaation jäsenistä eikä varsinkaan johtajista voi katsella ulkoapäin. Kaikki on "pantu likoon". Oppimisprosessin johtaminen ei perustu mekanistiseen ihmiskoneajatteluun, vaan siinä organisaatio koetaan eläväksi organismiksi, joka oman missionsa antamalla voimalla reagoi koko ajan muuttuviin tilanteisiin. Toimintaa eivät ohjaa menneen vuoden viisauteen perustuvat suunnitelmat ja budjetit, vaan nykyhetkestä tehdyt havainnot ja johtopäätökset. Toiminta ei kuitenkaan ole kaoottista vaan yritys toimii kuin kasvi, joka käyttää heti hyväkseen kaikki ne kasvun edellytykset, joita kohdalle sattuu.

Jos prosessijohtaminen vaikuttaa tehottomammalta kuin projektijohtaminen, kysymyksessä on näköharha. Projektiaikataulut on yleensä laadittu vain jonkin kehitysprosessin tietyistä ydinvaiheista, mutta aikataulun ulkopuolelle on jätetty muodollista projektia edeltänyt pohdinta-aika ja projektin muodollisen päättymisen jälkeinen sopeutumisaika. Myöskin projektin kustannuslaskelmat ovat usein liian suppea-alaisia antaakseen oikean kuvan kokonaiskustannuksista. Esimerkiksi ostosmatka Tallinnaan voi suppeassa projektitarkastelussa maksaa vain 100 mk ja kestää yhden päivän, vaikka se psyykkisenä prosessina kestäisi viikon ja rahaa kuluisi 800 mk.

Tämän sivun alkuun
Sisällysluettelo ja ohjeet