T
26.05.1996

TULOSJOHTAMINEN

Tulosjohtamisen periaatetta julistettiin noin viitisentoista vuotta sitten uutena innostavana asiana. Kiitos silloisesta "buumista" kuuluu lähinnä pienelle konsulttiryhmälle, joka markkinoi aktiivisesti koulutustilaisuuksiaan eri organisaatioiden johtajille. Sittemmin asia ei ole mitenkään menettänyt arvoaan tai merkitystään. Valitettavasti vain tulosjohtamisen keskeisen sanoman väärin ymmärtäneet henkilöt ovat onnistuneet liittämään ihmisten mielissä tulosjohtamisen käsitteeseen siihen kuulumattomia epäkohtia. Joidenkin mielestä esimerkiksi tuloksen ja laadun välillä on jokin ristiriita. Pitkäaikainen tuloksellinen toiminta ei tietenkään ole edes mahdollista, ellei laatunäkökohtiin kiinnitetä riittävästi huomiota.

Tulosjohtamisen keskeisimmät periaatteet ovat mielestäni:

Tuloksen käsite tulkitaan usein liian suppeasti siten, että kaikki asiat mitataan rahassa ja vain rahassa mitattua, "viivan alla näkyvää" rahamäärää arvostetaan. Olen itse ymmärtänyt, että sana "tulos" on lyhennetty muoto sanasta "lopputulos". Tulosjohtaminen tarkoittaa sitä, että hyvin tarkkaan mietitään, mitä on tarkoitus saada aikaan ja toimitaan sitten sen mukaisesti. Kun esimerkiksi pelastushelikopteri lähtee pelastustehtävään, lennon tarkoituksena ei ole tienata rahaa vaan optimoida hälytyspaikalla käynnissä olevan prosessin lopputulos. Tehtävää on vaikea ohjeistaa toimenpiteiden tasolla tarkasti etukäteen jo siitä syystä, että tilanteet ovat ennalta arvaamattomia. Tuloshakuisesti omilla aivoillaan luovasti ajatteleva ihminen toimii myös taloudellisessa mielessä paremmin kuin yksityiskohtaisen budjetin, suunnitelman ja ohjeistuksen mukaan mekaanisesti toimiva.

Varsinkin atk-markoista päätettäessä olisi tärkeää pohtia hyvin tarkkaan, mitä oikeastaan on tarkoitus saada aikaan ja toimia sitten sen mukaan. Se johtaa varmasti aikaa myöten parempaan tuotos/panos-suhteeseen kuin määrärahabudjettiin perustuva panosjohtamiskäytäntö. Panosjohtaminen tarkoittaa sitä, että kaikkea tekemistä ja rahankäyttöä säädellään tarkoin, mutta ilman selkeää käsitystä ja kontrollia siitä, mitä hyötyä sillä lopulta saavutetaan. Jo organisaation jakaminen atk-ihmisiin ja muihin on samankaltainen aiempaan tuotantoteknologiaan perustuva jako kuin teollisuudessa aiemmin vallinneet rajat tuotannon ja markkinoinnin, tehtaan ja konttorin tai työntekijöiden ja toimihenkilöiden välillä.

Funktionaalisen yksikköjaon asemesta tarvitaan tulosyksikköjakoa. Kunkin tulosyksikön tulisi kyetä toimimaan melko itsenäisesti ja tuottamaan niitä palveluja, joita siltä odotetaan. Ulkopuolisten pitäisi arvostella vain tuotettujen palvelujen laatua, toimitusaikaa, hintaa yms, mutta ei puuttua tulosyksikön sisäisiin asioihin. Jos sisäisistä asiantuntijapalveluista (esim. lakiasiat tai atk) muodostetaan omia tulosyksiköitään, tulisi tehdä selvä ero, minkä yksiköiden tehtävänä on palvella muita ja minkä tehtävänä kontrolloida muiden toimintaa!

Aikanaan erään ison pankin pääjohtajaa lähellä ollut johtaja sanoi, että "aikuisten ihmisten aika menee hukkaan, jos he kinastelevat sisäisistä siirtohinnoista". Samanaikaisesti kilpailevan pankin tulosyksiköiden johtajat olivat koolla "sisäisillä markkinoilla", joilla he neuvottelivat palvelujen tuottamisesta toisilleen. Kun nuo pankit sittemmin fuusioitiin, jälkimmäisen organisaatio osoittautui henkisesti paljon vahvemmaksi. Etäältä funktionaalisesti panosjohdetussa organisaatiossa yksilöt oppivat tekemään olonsa siedettäväksi ahdistavissa olosuhteissa, mutta se ei ole sama asia kuin organisaation kilpailukyky.

Tämän sivun alkuun
Sisällysluettelo ja ohjeet