V
09.06.1996

VOIMAVAROJEN KOHDISTAMINEN

Voimavaroja eli resursseja on aina vain rajallinen määrä käytettävissä. Käytännön liikkeenjohto onkin sarja peräkkäisiä kannanottoja siihen, kuinka nuo rajalliset voimavarat kulloinkin kohdistetaan.

Heti sen jälkeen kun yritys on saatu jaloilleen, joudutaan ottamaan kantaa kasvuun: Paljonko siihen panostetaan eli kuinka suuria riskejä halutaan ottaa kasvun saavuttamiseksi? Pienyrittäjistä monille riittää "kelloseppämalli", jossa yrittäjä pyrkii keräämään itselleen varallisuutta. Senluonteinen ihminen panee tienaamansa markat mieluiten joko säästöön tai yksityiseen kulutukseen. Toisenluonteiset ihmiset nauttivat suurista puitteista ja näkyvästä markkinoinnista tai vaikkapa matkustamisesta. Sellainen henkilö löytää luonnostaan laajakantoisia haasteita ja perusteluja ulkomaisten toimipaikkojen perustamiselle.

Markkinointikulut saa helposti nousemaan erittäin suuriksi. Pienyritys saadaan nurin yhdellä huonosti harkitulla mainoskampanjalla. Suurellekin yritykselle sellainen voi tulla tosi kalliiksi varsinkin silloin, kun markkinointi-ihmiset ideoivat kalliiseen kampanjaan palvelulupauksia, joita yritys ei pysty käytännössä toteuttamaan. Suoramarkkinoinnin perusohje on kuulemma "DWYPYWD" eli "Do What You Promised You Would Do".

Nopein kasvu saavutetaan yritysostoin. Ostetun yrityksen haltuunotto on taitolaji, josta löytyy sekä hyviä että huonoja esimerkkejä. Mitä kauempaa ja mitä erilaisempi yritys ostetaan, sitä suurempia riskejä kauppaan liittyy.

Teollisuusyritykset kertovat julkisesti, kuinka monta prosenttia liikevaihdostaan ne ovat sijoittaneet "R&D"-toimintaan eli tutkimus- ja kehitystyöhön, jota ne pitävät elintärkeänä. Toimin 6 vuotta kehitystehtävissä isossa pankissa, mutta en vieläkään tiedä varmasti, oliko siellä koulutusbudjetin lisäksi minkäänlaista "R&D"-budjettia.

Yrityksen ylin johto joutuu tekemään valintoja keskenään vaihtoehtoisten etenemissuuntien ja liiketoimintavaihtoehtojen välillä. Japanilainen sanonta "hito-kane-mono" (ihmiset-raha-tehdas) luettelee allokoitavat resurssit. "Mono" sisältää yrityksen käytettävissä olevan teknologian, joka laittaa toiminnalle tietyt rajat. Ihmiset kehittelevät ideoita ja suunnitelmia, joiden kesken raha sitten jaetaan. Hankkeiden keskinäistä paremmuutta arvioitaessa otetaan huomioon myös ao. toimialan yleiset kehitysnäkymät sekä mahdolliset synergiaedut, joita syntyy suhteessa yrityksen muihin toimintoihin tai niiden puuttuessa erilaisen toiminnan aiheuttama ylimääräinen rasitus.

Henkilöstön voimavarojen kohdistaminen on sikäli jännittävä asia, että viimekädessä jokainen työntekijä päättää siitä itse. Työantaja voi mitata työpaikalla vietetyn ajan, mutta ei sitä, kuinka suuren osan kokonaisenergiastaan henkilö käyttää ponnisteluun työnantajan hyväksi. Kovasti kilpailluilla aloilla ei pärjätä ihmisten mekaanisella johtamisella, kuten ajankäytön tai tietyssä ajassa tehtyjen työsuoritteiden valvonnalla. Ratkaisevaksi tekijäksi jää, kenestä lopulta löytyy se viimeinen rutistus, joka ratkaisee tilanteen tietyn firman hyväksi. Silloin on siis kysymys työntekijän itsensä päättämästä omien voimavarojensa kohdistamisesta siihen tapaan kuin Jari Litmanen kommentoi Mestarien liigan loppuottelussa tekemäänsä maalia: "Joo, se pallo pyöri siinä jaloissa jonkin aikaa ja mä ajattelin, että laitetaan se tonne maaliin". Niin kauan kuin kilpailijat suosivat mekanistiseen paradigmaan perustuvaa johtamiskäytäntöä, Toyotalla ja muilla ihmisen laajempiin voimavaroihin uskovilla yrityksillä menee hyvin.

Tämän sivun alkuun
Sisällysluettelo ja ohjeet